Summary по книге Scaling Lean: Оптимизация ключевых метрик для развития стартапа. Часть 3

Путь к прорыву

Глава 7: Искусство быть ученым

После того, как появился метод научного подхода, мир захватили инновации и открытия. На самом деле, задача ученых и предпринимателей довольна схожа: резко ускорить темп роста и развития. Это ключевой посыл методологии Lean Startup.

Научный метод в двух словах

Научный подход может быть выражен в трех ступенях:

  • Гипотеза
  • Подсчет результата
  • Сравнение с итогом эксперимента

Гипотезы подтверждаются неудачей
Многие считают, что научный метод — это подтверждение гипотез. Тем не менее, сколько экспериментов вы бы ни проводили, все равно этого числа будет недостаточно для точного подтверждения гипотезы. Ваша цель, прежде всего, это получить опыт, а не удостовериться, что все ваши гипотезы верны.

Составление только “верных” гипотез скрывает от вас возможные изъяны БМ. Поэтому если вы не попытаетесь найти “пробелы” в вашей БМ, тогда за вас это сделает кто-то другой. Помните, что любая бизнес-модель рано или поздно устареет.

 

Метод предпринимателя

Ниже приведена концепция непрерывного обучения, основанная на количественных и качественных метриках.

Такая техника подразумевает непрерывный процесс экспериментирования. Однако не все гипотезы могут дать вам инсайты. Чтобы выявить нужные нам гипотезы, можно воспользоваться следующим алгоритмом:

  1. Используйте вашу БМ для обнаружения препятствий. Ваш Lean Canvas, а именно трекшн-модель и модель конвейера клиентов могут подсказать вам, где скрываются ваши преграды к развитию.
  2. Выдвигайте идеи для преодоления препятствий. Эти преграды — ваш приоритет. Уделите время для работы с ними.
  3. Протестируйте гипотезы с помощью экспериментов.

 

Ограничения — это возможность

 

Люди используют ваш продукт только после исключения всех конкурентов

 

Кейс Facebook показывает, что препятствия — это подарок. Марк Цукерберг выбрал в качестве первопроходцев своего продукта три ВУЗа: Гарвард, Йель и Колумбийский университет. Думаете, это случайный выбор? Нет. Цукерберг выбрал их именно потому, что у этих заведений уже были развиты каналы взаимодействия между студентами, но они не были перенесены в интернет. Именно поэтому эти три ВУЗа быстро нашли в Facebook свой aha-moment.

 

Ломая преграды

Ниже я опишу четкий план по преодолению ваших преград:

1.Узнайте больше о препятствии.

  • Используйте технику “5 почему”. Систематически спрашивайте себя, почему возникает та или иная проблема. Обычно именно пяти вопросов достаточно для достижения результата.
  • Анализируйте вторичные метрики. Помните, что каждая из 5 ступеней вашего конвейера состоит из еще более мелких шагов, в каждом из которых может скрываться какое-либо ограничение. Именно такие шаги характеризуются вторичными метриками.

 

Макрометрики могут показать, где лежит проблема. А микрометрики могут сказать, почему проблема возникла

 

  • Проводите обучающие эксперименты. Если у вас все еще мало данных для анализа, вам помогут обучающие эксперименты: они направлены на генерацию идей (интервью, опросы). Другой тип — результативные эксперименты — направлены на валидацию этих идей (лендинги, внедрение новых функций).

 

2. Воздействуйте на препятствия

Воздействие происходит через вопрос: как я достигну цели, не тратя дополнительных ресурсов? В случае Southwest Airlines вопрос звучал так: как мы можем сохранить существующие маршруты без задействования дополнительных самолетов?
Если воздействие не помогло преодолеть препятствие, тогда придется прибегнуть к третьему шагу.

3. Двигайте препятствия

Здесь потребуются дополнительные инвестиции. Это может быть найм нового персонала или попытки увеличения конверсии в фабрике клиентов.

Ваша схема по преодолению препятствий может быть собрана в Утвердительном плане:

Сначала заполняется левая часть, где описывается:

  • Бэкграунд: описывает важность проблемы для всей БМ
  • Текущее состояние: объясняет специфичность проблемы и ключевые ресурсы для ее решения.
  • Анализ: содержит обучающие эксперименты для сбора данных о проблеме.

Затем вы переходите к заполнению правой части плана:

  • Будущее состояние (цель): опишите желаемое состояние проблемы с помощью метрик и не забудьте указать время для выполнения задачи.
  • Предложение: задокументируйте ход решения проблемы, который вы составили с помощью обучающих экспериментов, сбора данных, “5 почему”, либо идей, пришедших во время заполнения Утвердительного плана.

Даже если у вас уже есть идеи о том, как решить проблему, то помните, что это — всего лишь догадка. Чтобы подтвердить ее достоверность, следует провести короткий и быстрый эксперимент. О том, как этот сделать — в следующей главе.

 

Глава 8: Семь правил эффективного эксперимента

Стратегия — это предложение по увеличению прибыли с клиентов от показателя А до B за время X. Для того, чтобы протестировать стратегию, нужно разбить ее на несколько простых экспериментов. Не забывайте, что лишь правильно поставленные тесты дадут желаемый результат. Хорошие эксперименты подчиняются семи правилам:

1.Заранее опишите желаемый результат
Эксперимент бессмысленный, если вы не знаете, к чему он приведет. Зачастую мы боимся, что наша идея будет неоправданной, а также опасаемся предсказывать то, чего заранее не знаем. Следующие два условия работают как раз с этими проблемами.

2. Предсказание результата как часть работы команды
Не перекладывайте ответственность за результат на одного человека. Сделайте эту работу в команде, ибо ваша цель, как организатора — сделать правильный продукт, а не быть всегда правым в своих идеях.

3. Уделите внимание самим прогнозам, а не их точности
Мы считаем, что у нас всегда будет слишком мало информации, чтобы предсказывать результаты. Нужно признать, что у нас никогда не будет достаточного количества данных. Используйте вашу трекшн-метрику — она поможет сделать прогноз. Помните, что любое предположение — лучше, нежели его полное отсутствие.

4. Измеряйте действия, а не слова
Интервью с клиентом — типичный пример, когда слова пользователя могут не совпадать с его действиями. Это связано не только с тем, что клиент всегда не до конца предсказуем, но и с вопросами, которые вы ему задаете. К примеру, вопрос “Решите ли вы проблему X, используя продукт Y?” лучше заменить на “Когда вы сталкивались с проблемой X, к какому продукту вы прибегали?”.

5. Сделайте ваше предположение опровержимым
Это действие избавит вас от собственной предвзятости: сбора только тех данных, которые подтвердят, что ваша гипотеза — успешна. Запомните, что действие должно привести к измеримому результату. К примеру, если вы скажете “Новый пост в блоге принесет больше подписчиков”, то что будет действительным критерием успеха? 10\100\1000 подписок? Правильной версией будет “Новый пост в блоге принесет >100 подписчиков”. Теперь у вас есть критерий как успеха, так и провала гипотезы.

6. Ставьте временные рамки для экспериментов
Многие предприниматели, получив отчет по эксперименту, хотят посмотреть, как ситуация будет развиваться дальше. В итоге недели превращаются в месяцы. Как я уже говорил ранее, время — ваш самый ценный ресурс, восстановить который уже невозможно.
“Новый пост в блоге принесет >100 подписчиков за 2 недели” будет более корректной гипотезой.

7. Используйте группы контроля
Прогресс — относительное понятие. Чтобы определить, что двигает ваш бизнес быстрее, попробуйте сравнить два эксперимента друг с другом. Примером тому может быть A\B тестирование.

Для фиксации всех этапов эксперимента используйте эту карточку:

Она состоит из:

  • Построение. Здесь вы описываете суть эксперимента, в чем он измеряется и также то, почему гипотеза может быть опровергнута
  • Измерение. В этой части объясняется, как вы собираетесь измерять результат. Эксперимент считается завершенным, если: достигнут результат, истекло время, либо случилось что-то непредвиденное. Под непредвиденным может подразумеваться разное. К примеру, вы ввели новую функцию и подняли ценник продукта на 30%. Однако такое действие привело не к увеличению прибыли, а к недовольству клиента.
  • Обучение. Если эксперимент увенчался успехом, вы начинаете думать о следующем спринте. Обратную ситуацию мы рассмотрим в следующей главе.

 

Глава 9: Работа с неудачами

Самая типичная реакция на неудачу — это забыть ее как страшный сон. Однако именно провалы двигают нас вперед. Попробуйте спросить себя “а почему эксперимент не удался?”.

Чтобы выжать максимальную пользу из неудач — в первую очередь, выкиньте это слово из головы.

 

Понятия неудачного эксперимента нет, есть только те, что принесли неожиданный результат

 

Имея дело с таким случаем, проделайте следующие шаги:

1. Проанализируйте эксперимент. 

Достаньте ваш Утвердительный план и сравните с ходом эксперимента. Если вы проводили A\B тестирование, сравните работу двух вариантов и выберете победителя. Для выявления ошибки в эксперименте вы можете прибегнуть к “5 почему”, провести сопутствующие обучающие эксперименты или собрать больше данных.

2. Проанализируйте стратегию.

После сбора данных у вашей стратегии будет четыре варианта развития:

  • “Отставка”. Если вы успешно сломали препятствие, то вы переходите к другим стадиям проекта и помечаете эту стратегию как удачную.
  • “Упорство”. Состояние, когда вы получили достаточное количество сигналов, чтобы продолжать следовать намеченной траектории. Например, если вы вводите новую функцию в продукт, вы сначала тестируете интерес к ней. Если эксперимент удался, вы продолжаете действовать по намеченному плану.
  • “Пивот”. Когда положительных сигналов для второго состояния недостаточно, вы меняете направление стратегии, но остаетесь верны своей цели (например, использование других каналов взаимодействия с клиентом).
  • “Перезагрузка”. Получив много негативных сигналов для опровержения стратегии, вы меняете свои приоритеты и переходите к более перспективным идеям.

3. Обновите ваши модели

Постоянно обновляйте ваши модели, особенно модель конвейера клиента, которая чувствительна к каждому эксперименту. Помните, что вы сравниваете не только ваши эксперименты, но и сами модели (старые и новые).

4. Продумайте следующие действия

После анализа результатов время решить, что же делать дальше. Если вы отработали одно препятствие, то время взяться за поиск следующего. не забывайте, что все ступени фабрики клиентов зависят друг от друга: малейшее изменение одной влечет изменения остальных ступеней.

 

Глава 10: Остерегайтесь стереотипного мышления

Каждый член вашей команды имеет свои идеи и предложения. Вы спросите, откуда же мне брать хорошие гипотезы? Ответ — отовсюду. Цель этой главы — помочь вам настроить устойчивый процесс генерации идей с помощью Lean спринта.

Что такое Lean спринт?

Такой спринт подразумевает фиксированный цикл по обнаружению, ранжированию и тестированию идей для продвижения бизнеса. Временное ограничение для спринта зависит от вашего продукта и размера команды. Я рекомендую начать с двухнедельного спринта, который начинается и заканчивается двумя митингами: по планированию и итоговым. Зачастую митинги оказываются неэффективными по следующим причинам:

  • Отсутствие плана встречи
  • Недостаточная активность
  • Стереотипное мышление

Пять ступеней Lean спринта

1. Выявление препятствий

В первую очередь вы должны сконцентрировать вашу команду на решение конкретной проблемы. Чтобы избежать стереотипного мышления, вам понадобится правильная команда. Главные ее приоритеты — это скорость, обучение и фокус.

Для этого команды должны быть:

  • Небольшими: рациональней будет иметь несколько небольших команд, чтобы избежать проблем со взаимодействием между каждым членом команды. Одна большая команда более склонна к стереотипному мышлению, нежели группа маленьких.
  • Многопрофильными: ваша команда должна быть кросс-функциональна, чтобы генерировать самые разные гипотезы. Ключевые роли в команде: Lean master, дизайнер, разработчик, маркетолог. Стейкхолдеры: инвестор, ментор, тематический эксперт, руководитель.
  • Полуавтономными: давать полную волю командам — опасно. В таком случае ваш бюджет будет потрачен, а результат — сомнителен. Команда должна быть свободна в поиске идей, однако все их решения должны быть сосредоточены на главных вопросах вашего бизнеса.

2. Нахождение решений

Каждый член команды предлагает свое решение и анализирует его. В результате команда должна заполнить один или несколько Утвердительных планов. Такой подход поможет избежать опасности “коллективного разума” и найти разные подходы к преодолению препятствий.

3. Запись решений

Если вы все сделали верно, тогда у вас будет слишком много идей для одного спринта. Пришло время проранжировать ваши гипотезы на митинге по планированию. На этой встрече команды представляет свои Утвердительные планы, а также сопутствующие материалы: интервью с клиентом, демо и скриншоты аналоговых решений, специфичный Lean Canvas, ориентированный на конкретный клиентский сегмент.

4. Тестирование решений

После ранжирования гипотез следует экспериментирование. Для контроля рекомендую проводить короткие утренние митинги для координирования действий в команде. На такой встрече каждый член команды отвечает на три вопрос:

  • Что я сделал вчера?
  • Над чем я работаю сегодня?
  • Какие препятствия стоят на моем пути?

Цель таких митингов не решение проблем, а координация работы команды.

5. Принятие решений

Итоговый митинг — сигнал окончания спринта. На нем проводится анализ результатов и определение последующих действий. Сначала предоставляется обновленная модель конвейера клиентов, а уже после — результаты тестирований. Перед тем, как спланировать следующий спринт — убедитесь, что трекшн-модель, конвейер клиентов и основная бизнес-модель уже обновлены.

 

Глава 11: Давайте отчет своим действиям

В предыдущей главе мы рассмотрели формат внутреннего диалога — диалога с вашей командой. Но как быть со стейкхолдерами? Их вряд ли интересуют эксперименты, их интересует лишь прибыль. В этой главе мы рассмотрим другой формат общения, а именно — Отчет о прогрессе.

Помоги им и они помогут тебе

Стейкхолдеры (инвесторы и менторы) — отличный источник для генерации идей. Ими часто пренебрегают по двум причинам:

  • Мы предпочитаем рассказывать только о хороших новостях. В Lean Startup мы называем это “театром успеха”.
  • Мы стремимся следовать каждому совету от авторитетных для нас людей. Однако советы могут как помогать, так и отвлекать от истинного пути. Этот эффект называется Adviser whiplash: человек может быть хорошим предпринимателем, но не хорошим учителем.

Чтобы получать полезные советы, вам следует делиться со стейкхолдерами той же информацией, что и со своей командой. Получив лишь положительные данные, стейкхолдер не сможет дать адекватный совет. Помните, что только вы лучше всего разбираетесь в своем бизнесе: вы можете “получить медаль” за результат, но никак не за следование советам.

 

Не следуйте советам — применяйте их

 

Отчет о прогрессе

В отличие от митингов во время спринта, такой отчет имеет дело только с макрометриками и целями БМ. Основная метрика здесь — это трекшн. Как говорилось в 1 части — это та самая метрика, что позволяет общаться со стейкхолдерами на одном языке. Вы можете сравнить ваш трекшн за текущий период с прошлым месяцем. Далее — визуализируйте действия вашей команды по неделям:

Здесь могут быть представлены изменения бизнес-модели и отчеты по Утвердительным планам.

Не описывайте все слишком детально. Ваша цель — показать лишь самые значимые моменты работы.

С помощью такого митинга ваши стейкхолдеры почувствуют себя неотъемлемыми участниками всего процесса, а вы сможете выслушать их идеи и применить их на БМ.

 

Заключение

Я верю, что предпринимателями не становятся, а рождаются

Важно понимать, что существует большая разница между предпринимателем и предпринимательским мышлением. Если первыми рождаются, то второму вполне можно обучиться любому, что делает процесс обучения безграничным.

Будьте интересны другим. Поделитесь…
Share on Facebook
Facebook
Share on VK
VK
Tweet about this on Twitter
Twitter
Share on LinkedIn
Linkedin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх