Summary по книге Scaling Lean: Оптимизация ключевых метрик для развития стартапа. Часть 2

Как приоритизировать траты времени

Глава 4: План по созданию “конвейера клиентов”

Трекшн-модель очень важна при оценке успеха вашей бизнес-модели, но для принятия повседневных решений она окажется не такой полезной. Другими словами, приток клиентов может сказать, на верном ли вы пути, однако он не скажет, как остаться на нем и дальше. Поэтому следует “разобрать” трекшн на несколько дополнительных метрик.

В мире, где возможно измерить почти все вокруг, считается, что мы должны проанализировать как можно больше данных. Тем не менее, большой объем цифр парализует и не дает желаемого результата.

Вспомните Принцип Парето: 20% усилий дают 80% результата. Только какие именно 20%? Хорошая новость в том, что для ответа вам не понадобятся огромные наборы данных.

План “конвейера клиентов” позволяет разбить трекшн-метрику на ее составляющие. Именно этому “черному ящику” и будет посвящена эта глава. После мы применим еще одну концепцию системного мышления — Теорию ограничений (Theory of constraints), чтобы приоритизировать правильные 20% усилий.

 

Самое лучшее место на земле

Тут как никогда подойдет слоган Walt Disney World: The happiest place on Earth. Ведь наша цель — сделать клиента счастливым. Для этого давайте разберемся, что же такое “конвейер клиентов”. Это понятие состоит из пяти частей:

  1. Привлечение (acquisition)
  2. Активация (activation)
  3. Удержание (retention)
  4. Доход (revenue)
  5. Виральность (referral)

Общая схема всех пяти ступеней выражена так:

Пока не понятно? Тогда разберем каждую ступень детально через кейс Walt Disney World:

 

1.Привлечение

Ваш продукт — это фабрика (конвейер). Ваша цель — привлечь в нее как можно больше клиентов. Даже если ваш продукт — самый лучший на земле, то все теряет смысл, если о нем никто не знает..Это стадия, когда вы предлагаете ваш товар. Не забывайте, что ваше предложение состоит из трех частей:

  • Уникальное ценностное предложение (UVP)
  • Демо
  • Цена (или понятный призыв к действию)

В случае тематического парка UVP будет слоган-обещание “незабываемые впечатления и времяпровождение”, которое подкреплено демо, а именно — фотографиями счастливых людей в вашем парке. Призыв к действию будет возможность купить билет или тур.

 

2. Активация
Когда посетители уже “внутри” вашего конвейера, время исполнить ваше обещание через первое впечатление клиента. Ваша задача — как можно скорее заполнить пробел между обещанием и aha-moment (моментом, когда клиент впервые осознает ценность продукта).

Когда посетитель входит в парк, он ожидает увидеть те самые счастливые лица с буклета. Если он увидит лишь сломанные аттракционы и грустных людей, то он уже никогда к вам не вернется.

 

3. Удержание
Чем больше времени клиент проводит внутри вашей “фабрики”, тем больше ценности для себя хочет получить. Время, проведенное клиентом в вашей фабрике измеряется удержанием. Это обязательное условие для получение прибыли с клиента. Однако не всякое удержание является хорошим: если время, проведенное клиентом, не коррелирует с ценностью, которую он получает, то совсем скоро он будет задумываться об альтернативах вашему продукту.

В случае Disney World — чем больше времени проводит человек внутри парка, тем больше денег возможно потратит (еда, сувениры).

 

4. Доход
Эта ступень отражает монетизированную ценность, полученную от клиента. В B2B это выражается деньгами, B2B2C — сначала это будет некий производственный актив, а потом уже — деньги. В маркетплейс-модели (модели рынка) доход выражается количеством успешных транзакций между продавцом и покупателем (в виде комиссии или сборов).

 

5. Виральность
Если вы сделали клиента счастливым, то скорее всего он захочет рассказать об этом окружающим. Именно этот процесс называется виральностью. Большинство компаний имеют свою петлю виральности, некоторые и вовсе представляют собой виральность (Facebook, Twitter), а остальные надеются на эффект сарафанного радио. Помните: для того, чтобы иметь виральность — нужно создать ценность для клиента.

Итак — это были пять основных ступеней к созданию конвейера клиентов. Такой план может быть применен абсолютно к любому бизнесу.

 

Макро vs микро метрики

Очевидно, что вышеперечисленные пять ступеней — это ничто иное как скелет, вокруг которого вьются более мелкие действия и события. К примеру, перед тем, как клиент увидит брошюру Disney World, он вероятней всего искал что-то в сети или просматривал лендинги.

Задача данного плана не в том, чтобы фиксировать все действия пользователя, а находить лишь те, которые отражают жизненный цикл клиента (customer life cycle). Это те действия, которые связывают все пять ступеней в единую цепь. Именно поэтому не имеет смысла работать с большим объемом данных, о чем я и говорил в начале главы.

 

Пиратские метрики

Наверняка многие из вас узнали в этих пяти шагах знаменитые пиратские метрики AARRR, которые описывают жизненный цикл клиента как маркетинговую воронку.

Здесь она представлена несколько иначе, нежели в других источниках. Потому что я считаю, что:

  1. Приток клиентов — нелинейный. Не всегда виральность идет после дохода.
  2. Конвейер клиентов предусматривает наличие эмоций. Многие обращают внимание лишь на цифры, хотя, как говорилось в 1 части, метрики — это прежде всего люди, и без эмоций тут никуда.
  3. Конвейер клиентов упрощает комплексные модели через разделение на конкретные ступени.

 

Петля счастья
Если вы делаете клиента счастливым, тогда он:

  1. Проводит больше времени с вашим продуктом (удержание)
  2. Создает больше монетизированной ценности (доход)
  3. Рассказывает о вас миру (виральность)


Эта ступень очень важна при индикации вашей трекшн-метрики. Вот так может выглядеть ваша петля счастья:

Механизмы роста

Ваш конвейер не заполнится клиентами без нужных механизмов. Сейчас мы опишем их подробнее:

1. Механизм платного роста

Подразумевает найм sales-менеджеров или покупку рекламы. Этот механизм рационален, если ваш LTV (lifetime value) превышает индекс COCA (cost of customer acquisition).

2. “Липкий” механизм роста

Это механизм привязанности: чем больше времени клиент проводит с вашим продуктом, тем больше дохода (монетизированной ценности) вы от него получите. “Липкость” может быть естественной и искусственно созданной. Естественная подразумевает многократное успешное использование продукта. Искусственная создается путем “привязывания” клиента к определенным условиям: мобильные тарифы или подписка на журналы.

3. Вирусный механизм роста

Описывает получение новых клиентов с помощью старых. Имеет разные формы: от сарафанного радио до разработки партнерских кампаний.  Работает только в случае, когда ваш индекс виральности строго больше нуля.

Применяя эти механизмы, вы сможете увеличить коэффициент притока клиентов (customer throughput).Однако помните, что это может вызвать дополнительные производственные расходы (например, покупка инвентаря). Поэтому перед тем, как создавать новых клиентов, оптимизируйте следующие процессы “внутри” конвейера:

  1. Группы клиентов, которых вы пускаете в свою фабрику
  2. Показатели конверсии по пяти ступеням AARRR
  3. Время между конверсиями
  4. Модель монетизации (ценовая модель)

Оптимизация этих трекшн-процессов даст вам на выходе рабочую бизнес-модель, которую вы сможете испытать, применив один из механизмов роста.

Помните, что когда к вам в голову пришла гениальная идея и вы уже бежите к инвесторам с вашим предложением — это преждевременная оптимизация. Задумайтесь, а существует ли вообще рынок для моего продукта? Очень часто стартапы считают, что смогут занять определенное место на рынке, не задумываясь о существовании такого рынка вообще. Более того, отследить, почему ваши клиенты не конвертируются тоже непросто: это могут быть проблемы с сегментацией, ценообразованием или каналами сбыта. Именно поэтому, перед тем, как применять ваш конвейер, вы должны дать ему ориентир. Именно этому и будет посвящена следующая глава.

 

Глава 5: Ориентир вашего конвейера клиентов

Имея пять составляющих вашей трекшн-метрики. Теперь мы узнаем, как применить эту модель для определения истинного успеха вашей БМ.

Не кормите ваше тщеславие

Бизнес — это большой аквариум, где каждый может наблюдать за всеми процессами сразу

Главная причина, по которой мы не может определить истинный успех нашего бизнеса — это то, что мы предпочитаем хорошие новости плохим.

То, как вы измеряете метрику — делает ее либо полезной, либо ванильной

К примеру, это может быть количество зарегистрированных пользователей, а не те пользователи, которые действительно используют ваш продукт.

Вот два графика, который отражают один и тот же показатель, но меряются по-разному: совокупно и по месяцам:

 

На совокупном графике все прекрасно, но посмотрев на ситуацию детально могут возникнуть некоторые вопросы. Конечно же, совокупный прирост может позитивно сказаться на рекламе и маркетинговых сайтах в качестве доказательства того, что вы успешны. Однако, такая метрика может “ослепить” вас. В результате вы не увидите существенных ошибок, которые приведут к неутешительным результатам в будущем.

Стремитесь к практическим метрикам

Плюс совокупных метрик в том, что выявлять их довольно просто, а минус — они не всегда правильные и точные.

Например, если вы измерите количество действий пользователя за месячный период, то вы смешаете все стадии AARRR воронки и придете к неточным метрикам (особенно, если ваш продукт постоянно меняется).

Чтобы метрика была действительно полезной, попробуйте измерить жизненный цикл клиента частями (или когортами):

Что такое когортный анализ?

Разберем на примере: вы хотите посчитать зависимость зарплаты от наличия высшего образования. Вы взяли две группы людей: с образованием и без, и посчитали среднюю зарплату каждой из групп. А что, если вы захотите узнать, какой университет выпускает самых высокооплачиваемых специалистов? Тут уже сложнее, ибо вы берете всех выпускников ВУЗа, не учитывая год обучения. А если вы возьмете конкретный факультет и посчитаете средние зарплаты людей каждого года выпуска? Тогда вы получите более точную картину.

Когортный анализ позволяет выявить относительный прогресс, сравнивая одну группу пользователей с другой. Вот его основные преимущества:

  1. Дает направления для развития продукта. Если ваш продукт постоянно меняется, то анализируя разные группы пользователей, вы сможете выявить точки роста продукта.
  2. Упрощает визуализацию прогресса. Когда вы отказываетесь от совокупных показателей и работаете с группами пользователей, то вы избегаете ванильных метрик и переходите к точному отражению вашего прогресса.
  3. Выявляет причины поведения пользователей. Когда что-то идет не так, когортный анализ может показать, что именно привело к изменениям и поможет спланировать дальнейшие действия.

Когортный анализ на примере Hubspot

Вовлеченные или счастливые клиенты уходят реже

Сотрудники Hubspot (ПО для маркетологов и sales-менеджеров) заметили, что ближе к концу месяца их клиенты чаще отказываются от предложения sales-менеджеров. Разделив пользователей на когорты, они выяснили, что отказы напрямую связаны с тем, что sales-менеджеры Hubspot получают свои проценты именно в конце месяца. Поэтому работники применяли стратегию агрессивных продаж в конце месяца, чтобы увеличить свой доход. Hubspot приняла решение разделить месячную норму отдела продаж (макрозадачи) на более короткие спринты (микрозадачи).

Без плюсов не бывает и минусов

Самый большой недостаток когортного анализа — это то, что вам потребуется время, чтобы собрать все метрики в единую картину. Чтобы упростить эту задачу, есть два метода:

  1. Использование однодневных и недельных когорт
  2. Применения гибридных метрик: сочетание совокупных метрик и когортного анализа.

Однако не спешите списывать общие метрики со счетов: они помогут построить фундамент для вашего бизнеса. К примеру, Facebook смог высчитать свою среднюю выручку на одного пользователя (ARPU), разделив всю прибыль от рекламы за квартал на активных пользователей в этом же квартале. Помните, что не все пользователи одинаково активны и не каждая реклама приносит должный эффект.

 

Глава 6: Выявление ограничений

Теперь, когда мы разобрались с конвейером и метриками, пришло время вернуться к нахождению пустых трат нашего времени.

В любой момент времени работа всей системы может быть остановлена лишь одним ограничением

Вернемся к Теории ограничений Голдратта, с которой мы уже сталкивались в первой части. Представим нашу фабрику как цепь процессов внутри нее:

Каждая ступень вырабатывает определенное количество единиц (units). Как видно по схеме, процесс не вырабатывает достаточное количество единиц для достижения цели. Это означает, что в системе существует одно или несколько ограничений. Вам может показаться, что проблема в третьей ступени (Step C), однако нельзя утверждать наверняка. Ограничение — это не обязательно ступень с наименьшей производительностью. Именно перераспределение ресурсов в данном примере поможет выявить проблему. Ведь ваша цель — найти то самое “узкое место” (подобно горлышку бутылки), которое мешает достижению конечной цели.

Типы ограничений:

  1. Внешние ограничения: такие препятствия находятся снаружи вашей фабрики и зачастую связаны с проблемами рынка.
  2. Внутренние ограничения: делятся на материальные и стратегические.

 

Материальные ограничения:

  • Сырье: подразумевает начальные этапы разработки продукта, а также каналы контакта с клиентом (реклама, виральность).
  • Деньги: позволяют нам нанимать новый персонал, внедрять новые технологии и делать улучшения. Однако помните, что вкладывая деньги во все и сразу, вы попадаете в ловушку локальной оптимизации.
  • Оборудование: кто-то может сразу же подумать о станках или других девайсах. Тем не менее, это могут быть лендинги страниц и статьи, которые в совокупности представляют собой единый механизм.
  • Люди: нужны вам для корректной работы вашей фабрики. Помните, что если ваша команда слишком большая, вы можете лишь усложнить процесс.
  • Время: самый ценный ресурс из всех. В то время как люди или деньги приходят и уходят, время всегда дает обратный отсчет. Уделите особое внимание приоритизированию вашего времени.

 

Стратегические ограничения:

  • Мышление: это ограничение обусловлено уже ранее сформированным пониманием происходящего. Зачастую это главное препятствие на пути к успеху.
  • Измерения: чаще всего имеют дело с измерением критерия успеха бизнеса. Перед тем, как обеспечить прогресс, вы должны выявить четкую метрику прогресса.
  • Методология: ограничение, связанное со старыми техниками контролирования процесса. Если мы не можем привязать нашу методологию к показателям успеха, тогда каков смысл?

Важно понимать, что большинство материальных ограничений вызваны стратегическими. Поэтому мышление, измерения и методология — первое, с чего должна начинаться ваша работа над ошибками.

Будьте интересны другим. Поделитесь…
Share on Facebook
Facebook
Share on VK
VK
Tweet about this on Twitter
Twitter
Share on LinkedIn
Linkedin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх