Summary по книге Scaling Lean: Оптимизация ключевых метрик для развития стартапа. Часть 1

Вы уже бизнесмен и у вас уже есть первые продажи. Но что делать дальше? Как обойти стороной тонны ошибок и выйти на рынок с готовым предложением?

Книга Scaling Lean предлагает полное руководство к действию: вы научитесь находить ключевые метрики для вашего бизнеса, найдете общий язык с клиентами и инвесторами, и сможете правильно реагировать на проблемы.

Аш Муара, автор знаменитой книги Running Lean, объясняет, как построить свой бизнес с помощью реальных техник компаний Airbnb, Hubspot и других. Эта книга — must-read для тех, кто только начал запуск своего стартапа.

 

Вступление

Построение крупного бизнеса начинается с понимания того, что в нем надо мерить и как. Помните, что первый инвестор вашего бизнеса — вы сами, а инвестируете вы время, что гораздо ценнее денег. Каждая минута, потраченная на бизнес, обреченный на провал — пустая трата времени. Именно поэтому очень важно быстро и точно определить, стоит ли игра свеч.

Жизнь слишком коротка, чтобы делать то, что никому не нужно


На самом раннем этапе развития стартапа вы должны определить “потенциал прогресса” вашего бизнеса. Обычно такие проекты базируются на двух измерениях: сколько они производят продукта и сколько денег на это тратят. К сожалению, именно эти метрики могут привести к самому печальному исходу — производству того, что никому не нужно. Традиционные метрики ROI (доход, прибыль, инвестиции) здесь не помогут — ведь они измеряют те показатели, которые на начальном этапе очень близки к нулю. Акцентируясь именно на совокупном доходе, вы сможете дать начало правильной стратегии для вашего продукта.

Традиционные метрики ROI окажутся бесполезными в следующих случаях:

  1. Прибыль не сильно выше нуля. Однако, считать показателем скорость развития проекта — тоже некорректно, если вы не уверены в своей изначальной бизнес-модели.
  2. Если вы опираетесь на количественные метрики, то вы легко можете погрязнуть в цифрах. Такие измерения не дадут вам готовых решений: количественные метрики могут показать что идет не так, но не почему так происходит.
  3. Даже если у вас появился первый доход, но вы не можете точно определить, что послужило этому причиной — скорее всего вас ждет неминуемый провал. Чтобы направить свой продукт на путь роста, вы должны найти связь между вашими действиями и результатом.

 

Помните, что у вас, ваших инвесторов и стейкхолдеров немного разные ценности. То, как они измеряют успех вашей компании, вполне может не совпадать с вашей собственной оценкой.

Чтобы найти компромисс в этом противоречии, следует найти одну общую метрику для оценки успешности вашей бизнес-модели. Ведь в таком случае вы будете говорить с инвесторами практически на одном языке. 

Такой метрикой считается трекшн (traction metric) вашего бизнеса. Именно ей и будет посвящена первая глава.

Следует понимать, что построение успешного бизнеса — это практически наука. А в науке сначала разрабатывается модель, а уже потом проводятся эксперименты.

 

Пустая трата — это любое действие со стороны человека, которое не приносит никакой пользы в результате

Ваша задача — это не просто выявить пустые траты вашего времени, а приоритизировать области, где эти траты присутствуют. В этом случае вы сможете сфокусироваться именно на тех действиях, которые принесут наибольший эффект. Помните, что “сущность стратегии не в том, чтобы решить, что делать, а в том, чтобы понять, чего делать не стоит”. Неправильные приоритеты и являются самой большой тратой времени.

Примером тому может послужить Теория ограничений Голдратта, которая описывает бизнес не как единый процесс, а некую цепочку взаимосвязанных действий:

Если в цепи имеется слабое звено, то при оказании на него давления обрушится не только оно, но и весь процесс в целом. Именно поэтому вопрос приоритета и правильной фокусировки так важен. А попытки воздействовать на все звенья цепи сразу — ничто иное как трата времени: это не сделает всю цепь сильнее, а вы лишь потеряете драгоценные и так работающие части. Это и называется ловушкой преждевременной оптимизации (premature optimization trap).  

Второе заблуждение — это уверенность в том, где будет найдено следующее слабое звено. Только постоянный контроль всех процессов убережет вас от ловушки локальной оптимизации (local optimization trap): мониторинге лишь одного процесса единовременно.

В отличие от Running Lean, где рассматривалось тестирование бизнес-моделей через эксперименты, эта книга смотрит на модель Lean Canvas намного шире, позволяя читателю находить наилучшие решения для своего продукта. По факту, эта книга научит вас как определять, измерять и объяснять прогресс вашим внешним и внутренним заинтересованным сторонам через 6 ступеней:

  1. Постановка целей
  2. Фокусировка на конкретной цели
  3. Выявление точек роста
  4. Экспериментирование
  5. Анализ
  6. Просчет дальнейших действий

 

Часть 1: Определение прогресса

Глава 1: Ваша цель — трекшн

Первая ошибка, которую мы допускаем при запуске стартапа — это то, что мы сразу же предлагаем свое решение. Мы тратим часы, чтобы объяснить всем уникальность нашего продукта — это именно то, что называется авторской предвзятостью (the innovator’s bias).

Инвесторов не волнует наше “гениальное решение” и все его преимущества. Они хотят понять, сколько прибыли смогут получить, вложившись в наш проект. А именно они хотят знать:

  1. Какие перспективы у рынка? Их не волнует, кто ваши клиенты, их волнует, сколько их у вас.
  2. Как именно вы собираетесь получать прибыль? Инвесторов интересует маржинальность вашего продукта — корреляция стоимости продукта с доходом.
  3. И наконец — как вы будете бороться с конкуренцией на рынке? А она обязательно появится, если вы преуспеете. Несправедливо, но факт.

Не опирайтесь на ванильные метрики (обманчивые метрики, не отражающие прогресс) — они не обманут ваших инвесторов. Ваша цель — найти ту самую трекшн-метрику, которая будет устраивать как вас, так и ваших инвесторов.


Курс «Growth Hacking: взлом роста с помощью системного тестирования гипотез в команде»
35 Growth Hacking механик за 2 дня для объединения отдела маркетинга и разработки вокруг роста бизнеса.

Отзывы участников:
— “Если ваша мечта — это кратный рост бизнеса, то без подобной информации, у вас ничего не выйдет”
— “Хотите расти – идите сюда”
— “За два дня вы поймете, как вам сделать из своего стартапа настоящий растущий бизнес”
— “Идите сразу, не задумываясь”
— “Рекомендую курс, чтобы понять и оценить состояние проекта, понять куда и как расти, и с помощью чего”

Программа курса Growth Hacking:
— Инструменты: поиск ценностного предложения Value Proposition Canvas, Lean Canvas, воронка AAARRRR, фреймворки генерации гипотез информирования, привлечения, активации, удержания, виральности и монетизации (The Hook Framework, Awareness Ladder, Viral Loop, Word of Mouth..).
— Данные: Soft и Hard данные, как измерять каждый вид гипотез, OMTM, NSM, Measurement Plan.
— Процессы: процесс тестирования гипотез по Growth Scrum, Growth Master, приоритезация и формулирование гипотез.
— Команда: Growth Team. Роли, обязанности, компетенции. Как собрать и управлять командой роста.

Новый набор каждый месяц. В группе не больше 20 человек. Два дня, очно, Москва.

Подробнее…


Что такое трекшн?

Чтобы определиться с нужным измерением, следует понять, что отражает ценность вашего продукта. Вы создаете ценность через Unique Value Proposition (UVP), что показывает, как ваше решение пересекается с проблемой потребителя. Правильная трекшн-метрика, прежде всего, должна отражать действия и поведение ваших пользователей.

Чтобы выявить UVP, ваш продукт должен соответствовать уравнению ценности. Вы должны создавать больше ценности для клиентов, чем получаете от них. Ведь если клиент платит больше, чем получает — совсем скоро он развернется к вам спиной. Однако вы должны понимать, что полученная ценность должна быть монетизирована. Иначе каков смысл?

Общая схема может быть выражена следующим уравнением:

Ценность, которую вы создаете для клиентов — это инвестиция в вашу бизнес-модель, на выходе которой вы получаете прибыль. Таким образом, ваша трекшн-метрика — это показатель, который отражает монетизированную ценность, полученную от пользователя. Если прибыль — это просто деньги, то трекшн — это метрика, с помощью которой определяется направление роста.

По этой же логике, те пользователи, которые не приносят доход — тоже трата времени. Однако их можно рассматривать как инвестицию в будущее — когда вы превратите их в ваших основных клиентов, они ответят вам прибылью. Это определение коэффициента притока клиентов (customer throughput rate) вполне подходит под понятие трекшн: оно показывает, как бизнес-модель получает монетизированную ценность от пользователей. Существует три архетипа бизнес-модели: прямой, мульти и рыночный. Если мы говорим о B2B (прямая сделка), то трекшн-метрика — это число пользователей, превращенных в потребителей.

В понятие B2B входят:

  1. Ритейл
  2. SaaS
  3. Мобильные приложения
  4. Материальные товары
  5. ПО
  6. Сервис

Что касается системы B2B2C, то схема будет точно такая же. Однако очень важно определить, какой элемент цепочки будет самым уязвимым и настроить правильные каналы для контакта с конечным потребителем. К примеру, если говорить об авторынке, то практически ни одна компания не продает машины напрямую: она использует посредников. Задача дилера — продать имеющиеся функции клиенту, а задача автокомпаний — отвечать потребностям этого же клиента.

Самые передовые компании используют бизнес-модели с более чем двумя участниками (продавец-покупатель). Это могут быть и другие элементы цепи, влияющие на конечный продукт. К примеру, IT-отдел.

Однако, модель рынка предполагает еще более структурированный подход: здесь должны быть удовлетворены не только покупатели, но и продавцы. Обе стороны процесса в данном случае являются клиентами. Примерами таких моделей могут быть Airbnb, eBay, AngelList.

В этом случае трекшн-метрика  — это не количество покупателей и продавцов, а транзакции, которые получились в результате слияния обоих. Другими словами, это процент удачных транзакций за один контакт. Если вам удалось сразу предоставить подходящее предложение покупателю — он тут же забудет о ваших конкурентах.

Не все клиенты равны

Помните о Lifetime Value (LTV), которая покажет, что не все клиенты одинаково ценны. Каждый клиент отвечает индексу COCA (Cost of Customer Acquisition), поэтому выгоднее иметь небольшое количество прибыльных клиентов, чем большое число пользователей с низкой маржинальностью.

 

Глава 2:  Бизнес-модель наизнанку

После нахождения своей трекшн-метрики, пришло время вернуться на шаг назад и оценить потенциал вашей бизнес-модели. Зачастую мы фокусируемся только на том, что получаем “на выходе”, не уделяя достаточного внимания входным параметрам. Помните, что ваш продукт — это не новшество и не решение. Ваш продукт — это работающая бизнес-модель.

Очень многие компании пользуются принципом “1%”: захватывая 1% рынка, они надеются, что именно такой старт приведет их к новым вершинам. Конечно, если ваш рынок — это история о миллиардах долларов, то даже 1% может показаться чем-то стоящим. Однако, это лишь иллюзия:

  1. Такой подход даст только ложное ощущение спокойствия
  2. Никто не гарантирует, что этому 1% будет интересно ваше уникальное решение
  3. Не факт, что именно этот 1% является показателем успеха вашего бизнеса

Чтобы разобраться, как проложить правильный путь для роста, рекомендуем пройти через 3 последовательных шага:

 

1.Определение критерия минимального успеха

Минимальный критерий успеха (Minimas Success Criteria) — это набор незначительных, но стабильных результатов, которые могут гарантировать существование вашего бизнеса на протяжении Х лет.

Что касается Google, они годами искали оптимальную бизнес-модель и даже думали объединиться с компанией Yahoo за 1 миллион долларов. Это означает, что их критерий минимального успеха и был равен миллиону.

Если у вас нет понимания этого минимального успеха, вам будет очень тяжело определить, чем вообще должен определяться успех вашей компании.

Ниже приведен небольшой гайд по нахождению такого критерия:

  1. Записывайте управленческие решения на протяжении трех лет. Со временем все забывается, однако с помощью документации вы сможете отследить поведение вашей рабочей бизнес-модели
  2. Сформулируйте результат работы БМ в виде прибыли. Используйте понятие валовой прибыли, чтобы сконвертировать ваш доход в прибыль.
  3. Добейтесь четкого понимания, какую прибыль вы хотите получать за год существования вашей компании. Это поможет точнее просчитывать дальнейшие действия в вашей бизнес-модели.

 

2. Сконвертируйте MSC в коэффициент притока клиентов

Не забывайте, что клиентов интересуют лишь их проблемы, а не ваше решение. Подумайте о вашей ценовой политике и задумайтесь: а сколько в действительности стоит мой продукт? После этого проанализируйте цены альтернативных решений, к которым могут прибегнуть клиенты. Именно так вы выявите оптимальную ставку для вашего продукта.

Оценка LTV (Lifetime value) клиента:

  1. Ваше предложение имеет единовременную или периодическую ценность? Задумайтесь, решает ли ваш продукт разовую проблему, либо же здесь есть регулярная необходимость?
  2. Думайте в терминах задач. Потребитель рассматривает ваш продукт как решение какой-либо задачи. Решив ее, они “бросают” продукт и идут дальше. Вам следует понять, сколько времени потребуется продукту на решение проблемы клиента. Это поможет вычислить LTV.
  3. Изучите LTV пользователей альтернативных решений. Например, самая большая компания в SaaS Salesforce утверждает, что их LTV — четыре года. Зачастую такие данные находятся в открытых источниках. Небольшой анализ поможет вам в вашем собственном LTV.

После определения своего LTV, вы можете вычислить коэффициент притока ваших клиентов:

 

3. Протестируйте вашу бизнес-модель, учитывая MSC

Все метрики — это прежде всего люди

Смысл этой главы — это превратить пока что еще туманное понимание прибыли во что-то, что действительно можно посчитать. Например, количество новых клиентов. Наверное, вы задавались вопросом “как получение Х прибыли в год повлияет на мой бизнес?. Попробуйте иначе: “как прирост в 8 тысяч новых клиентов в год повлияет на мой бизнес?”.

Следующие вопросы также помогут вам заполнить ваш Lean Canvas:

  1. Большой ли у меня сегмент сбыта?
  2. Достаточно ли у меня каналов для построения оптимального пути для контакта с клиентом?

После этих шагов, вы сможете найти как сильные, так и слабые стороны вашей бизнес модели, опираясь на MSC и LTV.

 

Глава 3: Построение трекшн-модели

В то время как LTV, о котором мы говорили в прошлой главе, скорее конкретное число, MSC все еще остается туманным. Чтобы внести ясность, можно разбить этот этап на три части:

Шаг 1: Соответствие проблемы и решения

Цель этой ступени — определить, решает ли ваш продукт действительно стоящую проблему. Вы представляете свое решение в виде оффера, который состоит из:

  1. Уникальной ценности
  2. Демо (которое наилучшим образом отразит саму ценность продукта)
  3. Ценовой модели (призыв к действию)

Помните, что недостаточно проанализировать лишь отзывы ваших клиентов о продукте — важно измерить их конкретные действия.

 

Шаг 2: Соответствие продукта рынку

На этой стадии вы должны точно понимать, способны ли вы не только дать какую-либо ценность клиенту, но и получить от него что-то взамен. Для начала вам не нужно большое количество клиентов — лишь несколько очень хороших (которые будут платить). Тем самым вы сможете перейти от MVP (minimum viable product) до стадии рабочей бизнес-модели.

 

Шаг 3: Масштабирование

Здесь мы говорим не о погоне за достижением идеального продукта, а больше о нахождении точек роста для вашего бизнеса.

В конце задайте себе следующие вопросы:

  1. Есть ли здесь измеримая цель на каждой стадии?
  2. Как она влияет на рост?
  3. Как мы переходим от одной стадии к следующей?

Так как каждая стадия имеет разные метрики и цели, нужно всегда контролировать, на какой ступени вы сейчас находитесь. В этом и состоит задача трекшн-модели.

 

Выявите ваши закономерности

Часто молодым предпринимателям задают вопрос: а вы знаете, откуда появятся ваши следующие 10 клиентов? Зачастую это ставит их в тупик. Вместо того, чтобы расти во всевозможные стороны (что, скорее всего, не приведет к успеху), попробуйте определить, откуда приходят новые пользователи. Вы сможете выявить закономерность, которая и приведет вас к быстрому росту на начальном этапе вашего стартапа.

К такой стратегии можно отнести Facebook. Вместо того, чтобы давать доступ сразу всем пользователям со всего мира, Марк Цукерберг сосредоточился лишь на одном кампусе Гарвардского университета. В результате, всего за месяц существования ресурса уже 75% студентов уже были зарегистрированы в Facebook. Это позволило сосредоточиться на небольших метриках и привело ко “взрыву” запросов на регистрацию, когда ресурс стал общедоступным.

Вот так выглядят три шага построения оборотной модели Facebook:

Правило 10x

Зачастую бизнес-инкубаторы берут проекты, находящиеся между 2 и 3 стадиями: когда у компании уже есть небольшой набор клиентов и прибыль. Проанализировав рост таких компаний, я вывел Правило 10x, которое описывает путь к MSC: расстояние между стадиями 2 и 3 — это темп роста компании.

Примером такого роста может быть компания Tesla. Ее целью было создание общедоступных электромобилей. Так как задача не самая простая, Илон Маск начал с представления дорогих спортивных моделей Tesla Roadster, которые смотрелись выгоднее по сравнению со своими бензиновыми аналогами. Уже после этого, измерив ценность, полученную от определенного слоя населения, Маск начал работу над более демократичным рядом моделей электрокаров. Именно начинание с узкой прослойки потребителей помогло ему грамотно выстроить метрики для дальнейшего движения.

 

Будьте интересны другим. Поделитесь…
Share on Facebook
Facebook
Share on VK
VK
Tweet about this on Twitter
Twitter
Share on LinkedIn
Linkedin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх